Waarom Minto's piramideprincipe niet genoeg is voor beleidsnota's

De beleidsnota lag er perfect bij. De conclusie bovenaan en drie argumenten volgens MECE (geen overlap, geen gat). Precies zoals geleerd en precies zoals het piramideprincipe van Barbara Minto voorschrijft.

De wethouder stuurde hem terug.

De redenering rammelde niet en de conclusie was niet fout. Maar de nota miste twee dingen die een bestuurder echt nodig heeft: het kader waarbinnen het advies geldig is, en het uitvoeringspad ná het besluit.

De piramide, hoe prachtig ook geconstrueerd, had geen antwoord op meerdere bestuurlijke vragen.

Het piramideprincipe lost een ander probleem op dan het probleem dat jij hebt. Minto wordt gebruikt voor een heldere opbouw en redenering. Dat is niet hetzelfde als een besluitrijp advies.

De diagnose van Barbara Minto

Barbara Minto trad in 1963 toe tot McKinsey, als eerste vrouwelijke MBA’er die het bureau aannam. Ze redigeerde rapporten uit Londen, Parijs, Cleveland en Düsseldorf, en zag overal hetzelfde patroon: bevindingen die maar niet uitkwamen bij een heldere conclusie.

Haar diagnose was scherp: het probleem zit in het denken, niet in de taal.

En daar heeft ze gelijk in.

Een McKinsey-consultant krijgt meestal een vraag van een klant. Die vraag staat vast vóórdat het schrijven begint. Het onderzoek is gedaan, het advies is er. De resterende taak is dat advies helder, logisch en overtuigend te presenteren.

Minto’s piramide is precies daarvoor gebouwd. Begin met het antwoord, orden de argumenten eronder. En zorg dat de argumenten elkaar niet overlappen en samen de redenering dragen. In Minto’s woorden: zorg voor MECE Het Engelse acroniem MECE staat voor Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, oftewel wederzijds exclusief en gezamenlijk compleet. Het is een groeperingsprincipe met als uitgangspunt dat een groep in subgroepen wordt opgedeeld die geen overlap kennen en gezamenlijk de gehele groep representeren. En onderbouw tot slot elk argument met bewijs.

Het werkt uitstekend voor dat probleem.

Maar een beleidsnota heeft vaak een ander probleem. Daar is de vraag niet altijd stabiel. Het kader ligt niet vanzelf vast. En de uitvoering is niet iets wat buiten het document kan blijven.

Een beleidsmedewerker formuleert vaak zelf de bestuurlijke vraag. Hij reconstrueert zelf welke eerdere besluiten, wettelijke kaders, financiële ruimte en politieke afspraken relevant zijn. En hij moet laten zien wat er na het besluit concreet gebeurt.

Wie dan alleen het piramideprincipe toepast, loopt het risico een logisch antwoord te geven op een vraag die in de nota zelf nooit scherp genoeg is gesteld.

Daar is Minto’s piramideprincipe niet primair voor bedoeld.

IKEA-methode is geen redeneer-, maar een besluitvormingsstructuur

Mijn IKEA-methode (eigenlijk IKAAA of IK3A) heeft vijf stappen: Inleiding, Kader, Advies, Argumenten, Actie. Sommige mensen die ik dat uitleg, knikken en zeggen: “Ah, Minto met een voorportaal en een uitgang erbij.”

Begrijpelijk, maar te simpel.

De piramide is een redeneerstructuur. De IKEA-methode is een besluitvormingsstructuur voor beleidsnota’s. Beide beginnen met nadenken. Het verschil zit vooral in de eerste twee en de laatste stap.

De Inleiding en het Kader zijn geen geen opwarmertje om op te starten. Beide vormen het denkwerk. De Inleiding dwingt je namelijk de concrete aanleiding voor het advies én een actievraag te formuleren vóórdat je ook maar één lettergreep wijdt aan een Advies.

Het Kader legt vast binnen welke eerdere besluiten, wettelijke ruimte, financiële afspraken en bestuurlijke grenzen dat advies moet passen. Dat is het fundament waarop het Advies rust.

Voorbeeld

Neem twee ambtenaren die allebei een nota schrijven over overlast in een woonwijk. Beiden concluderen hetzelfde: “Inzet van een buurtregisseur is de aangewezen oplossing.”

Het Advies lijkt identiek.

Maar ambtenaar A werkt in een gemeente die in 2023 al besloot dat handhaving wordt belegd bij een externe partij. Ambtenaar B werkt in een gemeente zonder zo’n besluit.

Dezelfde conclusie, ander Kader. En dus een ander Advies.

In de ene gemeente moet de buurtregisseur zich verhouden tot een bestaande externe handhavingspartij. In de andere gemeente kan de functie misschien juist onderdeel worden van de eigen gemeentelijke organisatie.

Wie dat Kader niet expliciet vastlegt, levert een nota die terugkomt. Of erger: goedgekeurd wordt en bij uitvoering vastloopt op iets wat allang besloten was.

Daarom is het Kader bij beleidswerk geen achtergrondinformatie, maar beslisinformatie.

Hetzelfde geldt voor Actie.

Dit onderdeel is geen bijlage en geen to-do-lijstje achteraf. Het is een stresstest op het advies zelf. Kun je niet concreet maken wie wat uitvoert, met welk mandaat, tegen welke kosten en binnen welk tijdpad? Dan is de kans groot dat je advies vager is dan het leek toen het nog alleen in een mooie piramide stond.

De IKEA-methode dwingt die test af. De uitvoering is minstens zo belangrijk als de redenering en zorgt voor een besluitrijp beleidsadvies. Het maakt immers duidelijk wat het besluit in beweging zet.

In het midden raken Minto en IKEA elkaar wel degelijk.

Advies en Argumenten zijn ook bij de IKEA-methode essentieel, en hier raken de twee methodes elkaar. Het Advies staat vroeg in de tekst en de Argumenten moeten logisch geordend zijn: geen overlap, geen gaten. Daar is het piramideprincipe nog steeds waardevol.

Maar de IKEA-methode voegt daar een inhoudelijke ordening aan toe. Je toetst de argumenten namelijk langs drie sporen:

1. Wet:
   Mag het, en past het binnen regelgeving, bevoegdheden en eerdere besluiten?
2. Wil:
   Wat betekent het advies concreet voor inwoners, organisatie en uitvoering?
3. Wens:
   Hoe valt het bestuurlijk, politiek en maatschappelijk? Waar zit draagvlak of weerstand?

MECE zegt: zorg dat je argumenten elkaar niet overlappen en samen de redenering dekken.

Het driesporenmodel zegt: dit zijn de domeinen die je in een beleidsnota niet mag overslaan.

Daarom is IKEA niet simpelweg Minto met een inleiding en een slotstuk. De overlap zit in het midden. De kern zit in wat ervoor en erna gebeurt: eerst de vraag en het kader expliciet maken, daarna het advies toetsen op uitvoerbaarheid.

Wat dit betekent voor jouw volgende nota

Begin je met je conclusie zonder eerst de bestuurlijke vraag én het kader te hebben uitgewerkt? Dan gebruik je een redeneermethode voor een besluitvormingsprobleem.

Je argumenten kunnen perfect zijn en je redenering kan kloppen. En je piramide staat als een huis. mandaat, eerdere besluiten, kosten, planning en uitvoering.

Vragen die de piramide niet kon beantwoorden, omdat hij nooit is ontworpen om ze te stellen.

Dus voordat je één argument opschrijft: weet je zeker welke vraag de bestuurder beantwoord wil zien? Weet je binnen welk kader het advies moet passen? Weet je wat er na het besluit concreet moet gebeuren?

Als je die vragen niet kunt beantwoorden, begin dan niet met de conclusie. Begin met het kader. Schrijf op welke besluiten al genomen zijn, welke wettelijke ruimte er is, welke bestuurlijke vraag voorligt en wat het besluit mogelijk moet maken.

Pas daarna bouw je de piramide.

Op deze manier werken maakt het verschil tussen een nota die terugkomt en een nota die tot een besluit leidt.

Actie

Ook aan de slag met de IKEA-methode. Maak een vrijblijvende afspraak. Of lees je uitgebreid in met de gratis toolkit.